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香港上市公司高管訪談:海信科龍總裁周小天

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2013年07月12日14:47 來源:和訊股票 

  主持人:和訊網的網友大家好,歡迎收看"發現價值--上市公司高管"訪談節目,今天來到我們演播室的是海信科龍(000921,股吧)總裁周小天博士,周博士您好!

  周小天博士:您好。

  主持人:從年報上看,海信科龍2009年實現轉虧,盈利超過1個億,請問周博士,在您入主海信科龍之後,在哪些主要方面進行了改革,從而實現了扭虧為盈,實現了科龍電器有一個重大的轉型。

  周小天:2008年3月份我回國加入到海信科龍,從加入那天開始傳遞一個理念,給整個管理層做成一個建築,有四個柱子,第一柱子是員工、第二個柱子是質量、第三個柱子是產品,第四個柱子是利潤。為什麽把員工放在第一位,沒有競爭力的員工、沒有有激情的員工不可能真正有利潤。這兩年抓了兩個方面,一個是人一個是產品,在人的方面我們采用人性化管理,最大的限度發揮員工和管理者的積極性和創新能力。

  產品方面我們去年進行了大幅度創新,也在行業裏召開了活躍的創新活動,包括變頻空調的新技術、包括6A產品,全性能優化的冰箱產生,0.25度的節能產品,通過人和產品方面我們加大了優化,使得整個經營有了改善,引進了一些新的管理工具疊加起來。

  主持人:周博士一直在強調管理創新在企業發展中的重要作用,管理創新在企業發展中起到哪些作用,海信科龍是如何體現的?

  周小天:我講一個案例,在1995年到2008年期間我在德國西門子工作,十幾年的工作時間裏,開始有一段時間覺得在德國企業跟中國文化大革命有些類似、搞一些活動、搞一些運動,國外企業避免企業出現沈悶、沒有創新、死板的氛圍。所以他經常會把整個組織構架、引入一些創新活動,時間優化、過程優化的這樣一些活動。引入不同項目是要刺激大家、使大家不斷挑戰自我。我們現在的管理理念也是同樣,包括最近。我們一定不能滿足於今天的進步。我們需要外部來衝擊我們,不管是咨詢公司、引入新的人才,我們需要外部的衝擊,要有新的理念。

  產品也一樣,如果我們的產品不是領先的、節能的、最好的,很快會被別人超越。只有有危機感、不斷衝擊自我、挑戰自我,所以創新是全方位的。這對一個企業來說是至關重要的。

  主持人:周博士曾經在德國留學,並獲得工程博士學位,並且在德國公司博世西門子制冷業做過工程師和管理層,這樣的學業以及工作經歷,在海信科龍一年多的改革中,起到了哪些作用。

  周小天:確實收益非常大,包括今天,我非常感激我在卡爾斯魯厄大學的教授、導師、以及博世西門子的管理層。最近和他們還有比較多的接觸,在這個接觸當中我也表達了對他們的感激。在博世西門子這十幾年、德國這二十年有兩方面對我的幫助,在今天對我的幫助是非常非常大的。首先是思維的方法,我經常給員工開玩笑,給行業一些領導開玩笑,我說我們的腦袋都變方了,德國人的足球賽可以看出來,德國人的思維是方的,不會圓滑的思維,是很正規、很有條理的,像踢足球,穿插的配合,非常明顯可以看出來有條理的組織、團隊方面。這種思維方法給我很大的幫助,嚴謹的規劃、時間的控制、計劃的執行等等。

  另外一方面,確實我非常有幸在全球盈利能力、經營管理最先進的企業裏工作十幾年,而且從事不同崗位的工作。像參加全球總經理月度辦公會,來自全球的總經理回到總部進行探討、匯報。給你看到一個全球性企業是怎麽樣進行管理、進行控制、進行創新、進行產品開發。因為我主要是進行開發管理方面的工作。這方面對我受益非常大。國內企業有衝勁,這個基礎上如何疊加上規劃、系統,可以說對我們的企業管理起到非常正面的推動作用。這方面對我今天管理有很大的幫助。

  主持人:周博士是技術出身,這對您管理海信科龍有沒有什麽幫助?

  周小天:有好的方面、有不好的方面。非常好的方面是在管理產品上,對管理研發、管理制造、管理質量方面對我有很大的幫助。不好的幫助是因為你的思維是方的,對於市場營銷,尤其是中國國內的營銷和全球其他地方的營銷有所區別,這時思維對營銷在某些方面可能還是一個不利的方面。對工程管理毫無疑問,對產品管理,我以前從事技術,最後也負責全球冰箱和壓縮機標準委員會秘書長,能做這個工作,作為一個中國人來說必須在技術上過硬,使我自己感到一種作為中國人的滿足,我確實是技術過硬。在工廠管理當中,任何人跟你談問題,一個是你的嚴謹,另外是你長遠的規劃,你可以看到明天、後天、三年以後,像產品有一個技術路線一樣,這個技術路線是五年或者更長的時間。有這樣的技術背景以後,對生產也有類似的指導意義。任何一個人跟你談某個問題的時候,你會有手指尖的感覺,你做決定的時候心裏有數。如果你做決定心裏沒數,成功的概率不會太大。所以專業方面的基礎確實對今天的管理起到相對比較好的支撐。這也是非常重要的作用。

  主持人:海信科龍通過定向增發,整合了海信集團的白電資源,通過此次整合,海信科龍已經成為海信集團白電的戰略載體,請問海信科龍做為海信集團白電業務平臺的未來的發展目標如何?海信、科龍、容聲三大品牌如何區隔和定位。

  周小天:海信科龍的前身就是海信的白電和科龍的白電。科龍在中國白電發展歷程當中起到了關鍵的作用。今天早上我在聯合國駐京辦事處參加活動,海信科龍在中國節能方面起到了非常大的促進和推動的角色。兩個合並在一塊,對企業今後的發展帶來了巨大的正面推動作用。企業的管理、效率是至關重要的,在以前是兩套管理班子、兩個財務、采購也要分開,因為這是上市公司的要求,企業效率受到了非常大的阻礙。現在合並在一起,采購規模增大了,管理效率提高了,所以必定會推動海信科龍白電進一步快速增長。從定位的角度來說,海信集團對海信科龍的期望是能夠迅速成為全球最知名最大的白電企業之一。作為冰箱來說,2008年的時候歐洲的市場監控機構,像中怡康得出的數據,在冰箱方面,海信科龍是全球第六位,我們相信通過這兩年,到今年年末的時候我們肯定會成為第五、甚至第四的位置。

  這樣整合以後對企業是極大的釋放能量的時間,一個企業應該快速尋求一種增長,成為全球白電的主要領先企業。

  主持人:海信科龍有海信、科龍、容聲,產品定位上這三個品牌有什麽區分沒有?

  周小天:這也是一個巨大的挑戰。以前和很多記者進行溝通的時候也談到,同時管理三個品牌的難度,尤其是在中國目前這樣的情況下難度非常大。國外很多大企業可能有十個品牌,分布在全球不同地方,在同一地區可能有三個品牌、四個品牌。這時候一個企業的管理對品牌的區隔有很大的影響,需要嚴謹的產品定位。我們的定位首先海信是以技術立業的企業,空調方面,海信變頻,我們在前面14年一直追求變頻,在今天中國變頻的普及過程當中,海信做出了應有的貢獻。科龍空調是雙高效、制熱、制冷。海信品牌指數在國內排第一,首先明確了這樣的定位。

  對於容聲和海信冰箱的區分,海信冰箱我們努力的方向,從長遠來說我們的願景是成為西門子這樣的品牌。我們現在有很遠的距離、差距,但是我們並不怕,我們可以用五年、用十年來做。品牌要有這樣的定位。如果沒有這樣的定位,這三個品牌肯定會自相殘殺,會產生巨大的內耗。

  容聲冰箱作為節能產品,希望全民更廣泛的消費群體能夠喜歡這個品牌。因為它曾經是十一年全國銷售第一的品牌,我們希望恢復到這樣的應有的市場定位,這三個品牌的定位,對一個國內企業來說,管理是一個挑戰,需要非常嚴謹、非常周密的市場策劃、產品規劃、營銷策略,這點我們今天做得不好,我們希望挑戰自我,希望作一個標桿。

  主持人:復雜的地方是三個品牌有的地方是獨立的體系。

  周小天:從研發、從生產、從財務等等都是屬於一個系統。因為你必須要把資源最大程度共享。在營銷、市場推廣、銷售方面,我們是有獨立團隊進行銷售,如果是一個人來銷售兩個品牌的話,可能出現容易銷售的更重視銷售它,而另外一個品牌受到歧視,存在增長乏力的問題。銷售采用獨立的銷售團隊,但是在後方,生產、研發、以及財務一系列質量控制方面,是一個平臺進行管理,全球範圍內也是這樣進行的。

  主持人:好多企業在宣傳的時候,在技術方面進行了很多宣傳,請周博士談一下海信科龍在哪些技術方面是國內領先的?

  周小天:海信科龍在發展當中,目前作為我自己管理這個企業,我認為要打造一個良好的發展基礎、一個平臺,追求技術的領先、追求高質量。我們給自己設定了標準。在今年年底,我們要使我們的產品成為中國市場的第二位,冰箱的產品。我們給自己提出挑戰的目標。我們認為現在產品的質量應該是令自己能夠感到驕傲的。當然我們還有很多工作要做。

  主持人:技術方面,我們努力的方向有哪些方向,和我們有哪些優勢?

  周小天:技術方面是我們永遠的追求,通過技術實現成本的降低、通過技術實現節能,通過技術使用戶得到好處,這是我們努力的目標。

  方向就是節能,空調來說就是舒適、靜音、快速冷卻、快速加熱。對於冰箱來說就是保鮮,冰箱就是兩個功能一個節能一個保鮮,當然要加上外觀,工業設計的美化,當然一個很好的產品,如果外觀不夠好,展現不出技術領先的地方。這是我們的追求。

  今天和行業的人也談到,今年年底我們將推出確實對整個節能、對社會有務實貢獻的技術。這是我們追求的主要方面。

  我們有很多構思、有很多技術的儲備。在哪些方面我們是領先的?空調方面我們在變頻技術方面處於領先,節能技術方面處於領先。冰箱這方面,同樣在節能方面,因為從我們獲得今年早上在UNDP我們的GF獲得第一名的大獎,我們去年年初推出0.25度是全國的冠軍產品,我們不知道的情況下在韓國獲得了節能第一名,這也是我們感到非常高興的地方。我們不知道的情況下,在國外、一個家電非常強的國家獲得認可,這是我們沒有想到的。

  去年我們還推出了6A產品,終端用戶關心的六個主要功能都實現最佳。今年年底將推出更務實的,對用戶帶來根本利益的產品,或者對社會帶來貢獻的產品技術,也在開發過程當中。

  所以從技術方面,我們著重於跟國家大的形勢、全球大的形勢相吻合,就是節能、再節能。

  主持人:家電屬於消費品,受經濟環境影響比較大,最近經濟形勢相對復雜,經濟增長的三駕馬車消費起不來,有報道說家電、汽車在歷經2009年家電產業的高速增長之後,2010年有放緩的跡象,您有沒有觀察到?對海信科龍有影響嗎?

  周小天:我分三個階段時間段回答你的問題,第一階段是從1月1號到4月份,第二階段是從5月1號到現在,第三階段是7月份以後的未來。

  一月份到四月底,整個家電行業呈現欣欣向榮的景象。因為有一個滯後效應。因為房地產買了以後要裝修,盡管國家出臺一些政策,但是這個政策有一個滯後,因為房子要裝修,再加上一些刺激政策,所以一到四月份家電行業是欣欣向榮的景象,40%、50%、60%的增長。在國外談這樣的增長是他們做夢都不敢想的增長,但是在中國產生了,而且不是我們海信科龍一個企業,你可以從商務網上看到這樣的數據。但是增長的背後人們會問企業的盈利能力是不是增加了。我談整個行業。一到四月份增長的背後並沒有帶來盈利能力的增加,原因是因為大宗材料的大幅度上漲,銅價大幅度上升、原油大幅度上升。企業盈利能力減少,單臺盈利能力減少。盈利總和有的企業可能並不比去年好。盡管規模提升了。

  所以從企業運作的健康度來講,並沒有得到改善,並不是由於創新帶來的,而是宏觀經濟形勢的變化,大家都水漲船高。

  第二階段是從五一開始,行業產生一定程度的萎縮,增速減緩,同樣原材料成本沒有下降,盡管很多產業是旺季,企業和去年相比壓力比較大。增長率不再是40%、50%,可能就是20%左右。

  第三個階段就是今天以後是怎麽樣的。我記得前天晚上跟一個德國商家一塊談的時候,他談到在德國、在歐洲,現在中國的產品競爭力受到挑戰,因為歐元貶值了20%,這個降低極大影響了中國對歐洲的出口。我們在歐洲出口家電占第一位。另外美元和人民幣用市場機制,在短短兩個禮拜人民幣開始升值一個百分點。那麽今後怎麽樣變化,對整個出口是巨大的挑戰。因為殘酷的價格競爭,使得企業的盈利能力變得非常薄,這種競爭是非健康的競爭,昨天跟行業內人士溝通也是一樣,出口產品的質量還不如國內的產品。而這種很薄的利潤在很艱難的情況下使企業面臨巨大挑戰。在歐洲市場出現土耳其產品競爭力增強了,中國來的產品競爭力在逐漸削弱。

  為什麽先講這個題目?談七月份以後的市場,因為中國家電出口對整個家電影響很大,占了整個產量30%左右。所以當這個部分受阻的時候,必定對國內市場產生影響。因為產能過剩,產能過剩成本增加,競爭會加劇。國內市場我們也知道由於房地產多方面的原因,整個消費也在逐步減緩。剛才你說的一樣,汽車和其他方面都出現這樣的情況。可能帶來的影響就是市場容量減少,企業將面臨新的挑戰。

  但是也許我是樂觀派,2009年我們說經濟危機,但是企業盈利能力還是不錯的。當市場需求減緩以後,大宗材料就價格向下走,我們看到鋼材、原油價格下行,這就會補償企業經營當中,由於規模帶來的負面影響。很多是未知的,我們期待這些變化對企業健康度的提升是有正面影響的。

  主持人:我們更關註海信科龍本身,因為您本身在歐洲企業工作過,有國際性視野,競爭當中可能有一些不正常的競爭情況出現。您在管理海信科龍的時候,您是貫徹什麽樣的理念呢?產品品質要放在第一位?

  周小天:首先品牌非常重要,品牌是靠產品和品質支撐的。舉一個例子,西門子這個品牌,它是150年以上的積累,現在和質量劃了等號。這就是一個品牌的建設,也是跟質量掛鉤起來的。海信科龍我們今後追求的,是以產品、以質量為導向,你剛才談到行業的健康發展,確實我期待我們的行業管理者,有時候要在社會責任方面站得高一點。什麽意思呢?怎麽樣使得這個行業共同健康發展,出口方面避免惡性競爭。惡性競爭最後的結果是中國輸出大量資源,但是並沒有贏得大量利潤,包括原材料資源,汙染源流到了中國,但是錢流到了國外。當競爭雪球滾動的時候,一個企業很難改變,當然企業可以通過技術的提升,走自主品牌高端化改變格局,國內市場同樣是這樣的,國內市場我們企業應該更多的將更多的經費、更多的資源投入到未來。我們談中國企業的轉型,以前我們是生產大國、轉變為技術強國,在這個轉變當中研發上要加大投入,就要有資金,資金就要靠利潤來支撐,如果是行業自律受到影響,競爭是惡性競爭,完全拼價格,企業很難有足夠資金進行產品的投入。

  我的期待是海信科龍,我們整個家電產業,企業把競爭戰場、相互拼殺的戰場放在技術上,這樣共同促進我們中國家電的健康發展。

  主持人:這也是比較高明的戰略定位,技術領先已經說明了一切,去年財報海信科龍實現了1億的盈利,給了投資者很多驚喜,海信科龍的成長性方面您怎麽看?

  周小天:去年在幾年經營不好的情況下,我們獲得了良好的經營結果。首先要感謝整個團隊,如果沒有團隊不可能實現這樣的結果。今天怎麽樣我無法回答你這個問題,但是有一點,這個團隊和我作為團隊的一員,我追求的目標是不斷進步、不斷改善,一年要比一年好。作為這麽大的企業,我經常用一個例子,手稍微一松開,我可能幾個億就沒了,可能我閉緊點,管理嚴格點,費用控制、投入產出方面控制、測算、策劃到位的話,稍微一認真就會取得良好效果,因為規模這麽大,七八百萬冰箱的規模、幾百萬空調規模,近兩百億的規模情況下,企業精細化管理、嚴謹的管理非常重要。

  主持人:最後一個小問題,您有比較深厚的德國企業從業經驗,也是在德國畢業的,您和海信科龍的企業文化肯定有所差異,經過兩年之後,您貫徹了原來比較嚴謹的公司管理風格,還是更多接受了海信科龍原來的企業文化?

  周小天:我覺得我應該感謝上帝一點,確實海信是追求技術立業的企業,這是非常務實的團隊。

  第二個方面1998年我第一次被派回中國工作,當時在西門子。當時一位在亞洲工作過30年的外交官為我送行的時候跟我講,首先你回中國去,你是一個普通的人,你是非常非常普通的一個人,沒有任何不一樣,只有這樣你才能待在那兒,如果你認為你和他們不一樣,今天就不要去。我覺得他對我影響非常大。我一直告訴自己一點,人必須適應這個社會、適應這個環境,在這個基礎上把你合理的、好的地方引入進來。

  第三個方面我感到非常有幸的地方,我的領導給我很自由的空間,他讓我去發揮我自己覺得應該引入的東西。

  主持人:我們也看到一個非常務實、非常低調、非常紮實的周博士,我們期待海信科龍在周博士的帶領下,早日實現全球最大的白電集團的夢想。謝謝網友、謝謝周博士!

  周小天:謝謝大家!

  

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